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船公司和貨代的相互滲透率模糊了業(yè)務(wù)的邊界。對于廣大的貨主托運人來說，到底是選擇馬士基，還是貨代？是一個值得考慮的問題。

2020年9月，航運巨頭AP Moller Maersk馬士基宣布已經(jīng)完成了對Damco業(yè)務(wù)的整合，這個品牌已經(jīng)不復(fù)存在，原本的空運和海運拼箱并入了馬士基的業(yè)務(wù)版圖中。

總部位于丹麥根本哈根的馬士基，早已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)意義上的船公司，而是擁有海運（整柜+拼箱）、空運、卡車運輸、報關(guān)、倉儲和港口碼頭服務(wù)的綜合性物流產(chǎn)品+服務(wù)提供商。

馬士基已經(jīng)把業(yè)務(wù)觸角伸向了傳統(tǒng)貨代行業(yè)，它這樣做的目的到底是什么？對于貨代行業(yè)會產(chǎn)生什么樣的深遠影響呢？

馬士基航運帝國的版圖

做國際物流的小伙伴肯定聽過馬士基的大名，它是現(xiàn)在全球最大的航運公司。根據(jù)Alphaliner今年1月份的最新數(shù)據(jù)，馬士基擁有超過4.1百萬個標(biāo)準(zhǔn)集裝TEU，市場占有率達到17%，自有和租賃的集裝箱船數(shù)量高達711艘，這三項指標(biāo)都位居世界第一，是名副其實的全球運力“一哥”。

馬士基在并購了Damco后，花了兩年時間把后者的空運和拼箱業(yè)務(wù)吸收掉了，船公司做貨代生意，這不只是“不讓中間商賺差價”這么簡單。

借用史記對于漢高祖劉邦的一句描寫“此其志不在小”。那么馬士基究竟想要搞點什么大動作呢？我們來深入研究一下馬士基的業(yè)務(wù)版圖。

1.1 核心板塊：

集裝箱海運，這是馬士基的核心業(yè)務(wù)，也是最強的一塊。

1.2 貨代業(yè)務(wù)：

1)空運和海運拼箱，原Damco收購過來的業(yè)務(wù)。

2)碼頭公司的內(nèi)陸服務(wù)業(yè)務(wù)Inland。

3)數(shù)字貨代業(yè)務(wù)Twill，針對規(guī)模較小的貨主和電商業(yè)務(wù)。

4)供應(yīng)鏈協(xié)作平臺Maersk Flow，便于貨主和3PL、供應(yīng)商更好協(xié)作處理數(shù)據(jù)信息。

1.3 區(qū)塊鏈數(shù)字航運平臺：

Tradelens，這是和IBM合作的一個區(qū)塊鏈項目，目前全球66%的集裝箱運力、98個碼頭和全球22個海關(guān)機構(gòu)都參與進來。

1.4 報關(guān)業(yè)務(wù)：

馬士基這塊業(yè)務(wù)增長只要是依靠并購，2019年收購了美國報關(guān)行Vandegrift，并在2020年3月把報關(guān)工具改名為“Maersk Customs Navigator”。在歐洲，2020年7月，馬士基斥資2.8億美元收購報關(guān)公司KGH Customs，讓馬士基的歐洲清關(guān)業(yè)務(wù)量增加了5倍。

1.5 各項增值服務(wù)的投資

包括了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)追蹤貨物的Onomondo、食品新鮮檢測的ImpactVision、逆向物流科技公司Zigzag和其他20多家公司。

馬士基的產(chǎn)品線涵蓋了國際物流的各個環(huán)節(jié)，從航運開始，向供應(yīng)鏈的上下游兩頭不斷延伸，再配合最新科技加持，目的是要打造端到端的物流解決方案。

傳統(tǒng)的、單一的盈利模式難以獲得更高的市場份額和利潤，通過業(yè)務(wù)拓展尋找新的增長點，這是馬士基高層深思熟慮后制定的戰(zhàn)略。

馬士基的宏大戰(zhàn)略已經(jīng)給整個航運市場造成了極大沖擊，特別是對傳統(tǒng)貨代業(yè)務(wù)的滲透，讓后者感到了巨大的壓力。

貨代行業(yè)如何應(yīng)戰(zhàn)？

以往來說，船公司和貨運代理是兩種完全不同的經(jīng)營策略。船公司控制著集裝箱貨輪，不管是自持還是租賃的，都是在做重資產(chǎn)運營。貨代公司是無船承運人，走的是輕資產(chǎn)運營的路子。

兩者之間就像是金庸筆下華山派的氣宗和劍宗，大家在各自的領(lǐng)域里獨領(lǐng)風(fēng)騷，很難說誰比誰更強。

船公司對于貨代來說是供應(yīng)商，但由于航運資源高度集中在少數(shù)頭部玩家手上，作為客戶的貨代，也不能輕易地和船公司玩蘿卜大棒的游戲。兩者之間的關(guān)系更多是相輔相成，共同發(fā)展，而且不會越界搶生意。

但是隨著市場上集裝箱船越來越大，全球經(jīng)濟陷入衰退周期，美國咄咄逼人的貿(mào)易保護主義等因素，航運市場已經(jīng)是供大于求（COVID-19之前），這個時候求生欲決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方針，即使是行業(yè)老大，也要尋找新的增長曲線。

馬士基通過自己的貨代業(yè)務(wù)，可以直接找貨主來賣艙位，同時還有艙位優(yōu)先保證，這在目前歐美航線爆艙的形勢下很有吸引力。

貨運代理是典型的輕資產(chǎn)運營，在以前只要有辦公場所就可以經(jīng)營，最大的成本支出就是人工和房租，而且準(zhǔn)入門檻較低。

貨代的盈利模式就是中間商賺差價，一手拉著客戶，一手拽著船公司。 貨代想要在行業(yè)里生存下去，除了比拼價格，只能在服務(wù)和創(chuàng)新上做文章。

2.1 靈活性

貨代可以幫客戶預(yù)定多個船公司的艙位，具有很強的靈活性。如果船公司網(wǎng)站受到黑客襲擊，那么所有貨主都會受到影響。

在2020年9月，法國船公司達飛CMA CGM就遭到黑客勒索，網(wǎng)站一度癱瘓。大型船公司是黑客們經(jīng)常襲擊的目標(biāo)，世界前四大集運公司無一幸免過。貨代可以向多家船公司訂艙的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，用靈活性來對抗強勢的船公司。

2.2 數(shù)字化平臺

不僅是船公司，貨運代理也在投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比如Kuehne + Nagel德迅的“myKN”平臺，新增了eShipAsia在線訂艙業(yè)務(wù)，專門服務(wù)亞洲市場托運人的海運需求。

現(xiàn)階段出口歐美，甚至印度的艙位都很難訂，貨主需要每天詢問訂艙是否成功，來來回回地確認(rèn)很費時費力，嚴(yán)重影響了正常工作的效率。eShipAsia平臺可以幫助貨主快速獲取航線信息，做出訂艙決策，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和可視性。

2.3 運輸和清關(guān)的強項

貨代在這兩塊方面具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢，由于深耕多年，頭部貨代早就聚集了大量的資源。企業(yè)的“護城河”不僅是專業(yè)的服務(wù)，而且在于對整個行業(yè)深度的理解，以及在此之上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

2018年，喬達GEODIS就首先推出了由中國新疆啟運至歐洲TIR運輸，運輸車輛在始發(fā)地裝車以后，由海關(guān)加上封印，并發(fā)放通關(guān)文件（TIR證），車輛在抵達目的地前，過境時可以免開箱檢驗，直接通關(guān)。

TIR可以理解為車輛的一本“護照”，有了這個身份證明，這臺車輛在通行沿途各國的時候，就可以免于當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)檢查，從而減少了貨物在口岸的通關(guān)時間，提高了貨物的通關(guān)效率和時效，降低了運輸成本。

2.4 合并抱團

馬士基的一系列舉措刺激了貨代行業(yè)，一些大公司開始合并，用抱團取暖對抗寒冬 。DSV在2019年以46億美元收購Panalpina，讓前者一舉成為了全球前五大貨代公司。在合并交易完成之前，坊間還一度傳聞Agility會收購Panalpina，沒想到最后是DSV完成了交易，這也說明貨代之間還會繼續(xù)互相收購。

行業(yè)未來走勢會如何？

3.1 勤練內(nèi)功，投資數(shù)字化平臺

經(jīng)過了2020年的新冠疫情，所有人都認(rèn)識到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。居家辦公，一些傳統(tǒng)依靠郵件電話辦公的公司玩不轉(zhuǎn)了，而數(shù)字化做得好的公司絲毫不受影響，員工在家里照常能夠維持運營?？蛻粜枰焖儆喤摗⒉樵冐浳飳崟r位置，不管是船公司，還是貨代都需要在數(shù)字化方面進行投資。

3.2 繼續(xù)跨界，相互滲透業(yè)務(wù)

船公司做貨代生意，貨代也可以包船。喬達在2021年1月20日推出了上海直達漢堡港的包船業(yè)務(wù)，可容納1000個TEU。在日趨混亂的航運市場里，包船模式可以提供時效保障，讓貨主吃下一顆定心丸。

3.3 持續(xù)創(chuàng)新，開辟新的跑道

貨代行業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新中，以往沒有涉足過的都可以進行嘗試，比如電商物流。COVID-19推動了歐美電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多的零售和快消品牌商都預(yù)計電商業(yè)務(wù)能在未來三年內(nèi)達到總銷售的20%，但是有100多家品牌商認(rèn)為現(xiàn)有的3PL無法提供令客戶滿意的物流服務(wù)。

喬達最新推出的e-Logistics業(yè)務(wù)提供端到端物流支持，依托其在全球各地的電子商務(wù)倉庫和運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及新的數(shù)字平臺來實時處理海量訂單。

3.4 競爭更加激烈

雖然近期國際海運市場出現(xiàn)爆艙，出口歐美艙位嚴(yán)重地供不應(yīng)求，但這是深受疫情影響，并不能反映出市場的合理供需情況。等到瘋狂褪去，需求回歸理性，市場競爭還會更加激烈。

就在去年9月馬士基剛宣布撤銷Damco品牌后，德鐵信可DB Schenker就立即給原Damco客戶送上了一份"Stability Package"為他們提供與Damco相同條件的短期服務(wù)協(xié)議。

這波操作毫無疑問地激怒了馬士基，直接中止了和德鐵信可的費率和協(xié)議，導(dǎo)致后者把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)投到地中海航運MSC。

船公司和貨代的相互滲透模糊了業(yè)務(wù)的邊界。對于廣大的貨主托運人來說，到底是選擇馬士基，還是貨代？這是一個值得考慮的問題。

前者是單一的供應(yīng)商，提供端到端的解決方案；后者是更具有靈活性和抗風(fēng)險能力。托運人需要從成本、時效、供應(yīng)鏈彈性和安全等多個維度來綜合考慮這個問題，才能做出最恰當(dāng)?shù)臎Q策。